Am 11. Juni 2026 kamen rund 230 SAP-Kunden, Partner und Change-Profis im Cloud44 Guesthouse in Walldorf zusammen. Unter dem Motto „Activate Human Superpowers! The Saga continoues” bot das SAP Learning and Adoption Forum einen Tag lang Raum für die Frage: Wie gelingt es, dass neue Systeme, Prozesse und KI-Werkzeuge tatsächlich im Arbeitsalltag ankommen, akzeptiert und genutzt werden? Das Format setzte dabei selbst auf die Verbindung von Mensch und Technologie: mit vier Räumen in Walldorf und paralleler MS-Teams-Übertragung, ergänzt durch einen KI-basierten Chatbot und eine Podcast-Ecke vor Ort. Im Chatbot könnt ihr übrigens mit der Event-Dokumentation reden.

Die Antworten fielen so unterschiedlich aus wie die Organisationen im Raum: eine Reederei mit 17.000 Mitarbeitenden weltweit, eine Bundesbehörde, die Aktenordner abschafft, ein Universitätsklinikum, das SAP von Null aufbaut, ein Chemiekonzern, der KI ins Leadership-Enablement bringt.

Dieser Beitrag fasst alle Sessions des Forums zusammen, von den Lightning Talks am Morgen über die Knowledge Cafés bis zur abschließenden Panel-Diskussion. Er liefert Eindrücke, Praxisbeispiele und konkrete Empfehlungen für alle, die SAP-Transformationen, KI-Adoption oder Change-Projekte verantworten. Wir werden den Blog in den nächsten Wochen mit weiteren Informationen updaten wie Podcasts, Videos, Folien – schaut also wieder rein. Es gibt zudem eine noch umfangreichere KI Doku – nur ist dieser Blog hier validiert durch Menschen.

Vorabend Talk mit Eindrücken aus dem Profisport mit Youri Ziffzer

Am Vorabend des Forums gab Youri Ziffzer, sechsfacher Deutscher Eishockey-Meister und heute Referent der Geschäftsführung bei den Adler Mannheim, beim Abend-Talk einen Einstieg ins Thema. Ziffzer hat mit 30 Jahren seine Profikarriere bewusst beendet, um eine zweite Karriere im Management zu starten und stieß dabei auf eine Erkenntnis, die bei vielen im Raum ankopplungsfähig war: In der Kabine gab der Trainer eine Vorgabe, und alle folgten. Im Büro funktioniert das nicht. „Ich bin nicht der Experte der verschiedenen Abteilungen. Mein Job ist es, die Voraussetzungen zu schaffen, damit die Mitarbeitenden ihre Arbeit vernünftig machen können.” Veränderung top-down anzuordnen, hält er für kontraproduktiv und zudem nicht mehr zeitgemäß. Was wirklich wirkt, ist Inspiration und der langfristige Impuls, der Menschen dazu bringt, Neues wirklich annehmen zu wollen. Aus dem Eishockey brachte er etwas anderes mit: die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen, auch wenn noch nicht alles klar ist. Auch brachte er eine wichtige Botschaft mit., nämlich dass Daten und Technologien sehr wichtig sind. Aber am Ende muss eben der Mensch Entscheidungen treffen. Und am Ende zählen auch Teamspirit für die Motivation, wobei ein gemeinsames Erlebnis außerhalb der Arbeit mehr bringen kann wie kurze Motivationsansprachen.

Der Abend-Talk setzte damit den Ton für den nächsten Tag, der mit 15-minütigen Impulsen, sog. Lightning Talks begann.

Lightning Talks

Warum globale Transformationen lokal entschieden werden

Dulaan Punsag-Odefey, OCM Lead fast4ward Programm, Hapag-Lloyd

Folien – Video

Hapag-Lloyd, die weltweit fünftgrößte Containerreederei mit über 17.000 Mitarbeitenden in mehr als 140 Ländern und rund 300 Containerschiffen, steckt mitten in einer umfassenden SAP S4/HANA-Transformation im Finanzbereich. Das Programm „Fast Forward” verfolgt einen Greenfield-Ansatz mit Big-Bang-Go-Live zum 1. Januar 2028 für alle Buchungskreise gleichzeitig. Um die Dimension greifbar zu machen: Die Hamburg Express, eines der größten Schiffe der Flotte, fasst 23.664 TEU (Standard Kontainer). In Fußbällen umgerechnet wären das rund 240 Millionen Stück, genug für 5.000 Jahre Weltmeisterschaft.

Dulana machte deutlich, dass globale Standardisierung nur funktioniert, wenn sie lokal verankert wird. In sechs Regionen setzt Hapag-Lloyd auf lokale Deployment Leads für die Projektsteuerung und Change Leads, die Akzeptanz vor Ort vorantreiben. 265 Key User fungieren als Change Ambassadors und Multiplikatoren, verteilt von Headquarter Hamburg (30) über Nordeuropa (150) bis nach Asien, Lateinamerika und den Mittleren Osten. Hapag-Lloyd kombiniert dabei das Prosci ADKAR-Modell mit dem SAP OCM Framework und setzt auf Deep Transformation Insights zur datengestützten Steuerung.

„Change Management ist in unserem Programm als strategischer Enabler verankert. Nicht als Add-on, sondern als Kern.”  

Wissenschaft und Practitioner – was macht den Unterschied bei erfolgreichem Change Management?

Prof. Dr. Renate Osterchrist, Hochschule München & Agile Coach

Folien

Renate Osterchrist brachte Ergebnisse aus 112 wissenschaftlichen Studien zur Wirksamkeit von Change-Interventionen mit und verglich sie mit der Practitioner-Sicht von McKinsey, BCG und anderen Beratungshäusern. Ihr Fazit: Wissenschaft und Praxis sind sich in den meisten Punkten einig, aber es gibt blinde Flecken auf beiden Seiten.

Sie untersuchte sechs Interventionsfelder: Kommunikation, Unterstützung, Involvierung, Verstärkung, sozialer Einfluss und Zwang. Es war eine sehr umfassende und validierte Sicht auf Change Wirkfaktoren. Einige der Aussagen waren:

• Dialogformate sind deutlich wirksamer als One-Way-Kommunikation.
• Coaching für Führungskräfte zahlt nicht nur auf deren Führungsfähigkeit ein, sondern verbessert messbar die Implementierungskompetenz. (Und Coaching sowie Peer-Exchange ist auch für Mitarbeitende hilfreich).
• Die Komponente Zwang war wenig bis jetzt untersucht: hilfreich ist Klarheit in den Botschaften und Ansagen bzgl. welches Verhalten erwünscht ist. Jedoch führen Manipulation, politische Spielchen und Ausnutzen von Mitarbeitern hingegen zu weniger Commitment zur Veränderung
• Und die oft zitierte Zahl, dass zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern, stimmt laut aktueller Datenlage nicht.

„Ich habe ehrlich gesagt noch nie ein Change erlebt, wo zu viel kommuniziert wurde.” 

Ihr Appell: Mindestens 7 Prozent der Betroffenen sollten aktiv in Workshops involviert sein oder mitentscheiden können. Nur informiert zu werden, reicht nicht. Die pointierten Folien geben einen sehr guten Überblick. Macht gerne an ihrer Umfrage zur Wirksamkeit von Change Interventionen mit.  

Künstliche Intelligenz – aber sicher! Verantwortungsvolle KI bei SAP

Dr. Bettina Laugwitz, Director – Global Lead of AI Ethics, SAP

Folien 

Bettina Laugwitz zog Parallelen zwischen KI und anderen Technologien, die die Welt verändert haben: dem Automobil, dem Flugzeug, der Röntgenstrahlung. Bei jeder dieser Technologien gab es eine Phase des Leichtsinns, bevor Sicherheitskultur und Regulierung griffen. Sind wir bei KI gerade in der Phase der „Röntgenpartys”, wie es sie früher gab?

Sie stellte das SAP-KI-Ethik-Framework vor, das auf der UNESCO-Empfehlung für ethische KI basiert und drei zentrale Prinzipien umfasst: Fairness und Nicht-Diskriminierung, menschliche Kontrolle und Selbstbestimmung sowie Transparenz und Erklärbarkeit. Jeder KI-Use-Case bei SAP durchläuft einen AI Ethics Assessment-Prozess, bei dem potenzielle Risiken klassifiziert und mitigiert werden.

„Mut zur Innovation durch Improvisation – aber wir müssen zu einer sicheren Praxis kommen.” 

Für SAP Kunden und Partner bedeutet das: Die KI-Ethik-Policy, das AI Ethics Handbook und der detaillierte Bewertungsprozess sind auf sap.com unter Verantwortungsvolle KI öffentlich zugänglich, helfen bei der Absicherung solcher Themen und können zudem als Orientierung für eigene Governance-Strukturen dienen.

Mit diesen drei Impulsen aus der Praxis, der Wissenschaft und der Ethik war der Rahmen gesetzt für das anschließende SAP Update und die vertiefenden Knowledge Cafés.

Update SAP: Lernen, Zertifizierung und Services neu gedacht

Seyde Sosnovski und Thomas Jenewein, SAP – Folien

Wir gaben einen Überblick über die aktuellen Entwicklungen bei SAP im Bereich Learning, Zertifizierung, Adoption und Change Management. 

Im Bereich Training vollzieht SAP einen Paradigmenwechsel, weg von reiner Wissensreproduktion, hin zu nachweisbarer Handlungskompetenz.

Konkret bedeutet das, dass der SAP Learning Hub jetzt KI-Funktionalitäten integriert, darunter ausgewählte NotebookLM-Features von Google für quellengestützte Antworten und Multiformat-Lernen. Inhalte lassen sich als Podcast, Mindmap oder interaktives Gespräch aufbereiten. Das Portal learning.sap.com zählt über 3,7 Millionen aktive Lernende bei einer Zufriedenheitsrate von 74 Prozent. Ergänzend bietet SAP Live-Sessions zu Themen wie Business AI an und unterschiedliche neue Systeme zur Übung wie eine SFSF Sandbox incl. Joule in SAP SuccessFactors oder eine BTP Sandbox  und Signavio Sandbox.

Seyde gab einen Überblick über die SAP Trainingskonferenzen, die im SAP Learning Newsletter immer angekündigt werden.

Bei den Zertifizierungen hat SAP alle 103 Prüfungen von klassischen Multiple-Choice-Formaten unter Proctor-Überwachung auf szenariobasierte und systembasierte Prüfungen umgestellt. Prüflinge dürfen Tools wie KI im sog. Open Book Ansatz nutzen. Es geht dabei mehr um den Umgang mit Unsicherheit und Komplexität, nicht um auswendig gelerntes Wissen.

Auf der Tool-Seite stellten wir die wachsende AI-assisted User Learning and Change Management App vor. Daten aus Cloud ALM oder Signavio können dabei genutzt werden, um mit Synthesia, SAP Enable Now, WalkMe oder WalkMe Learning Arc (geplant) Lerninhalte zu generieren. Spannend werden hier auch die neuen Features rund um Change Management sein, von denen wir in einer der nächsten Community Sessions aka Kaffee-Ecke berichten.

Die WalkMe AI Suite ermöglicht nun KI-Funktionalitäten über Joule, die 2026 kostenlos nutzbar sind. Mit der Joule Action Bar können Kunden Joule auch in Non-SAP-Oberflächen einsetzen.

Auch die Community wächst: Die LinkedIn-Gruppe zählt 2.576 Mitglieder, die SAP Community Gruppe verzeichnet über 73.000 Views und 37.000 Unique Visitors, und die monatliche Kaffee-Ecke bringt regelmäßig 160 bis 250 Registrierungen zusammen. Macht gerne aktiv mit und bringt Euch ein. Denn eine Community lebt vom Teilen und Austausch.

Der Podcast hat inzwischen über 400 Episoden und ihr könnt ihn abonnieren über Apple – Spotify oder die Zusammenfassung als Newsletter auf LinkedIn. Die Top Themen sind inzwischen KI im Business, Corporate Learning Erfahrungen sowie Themen rund um Change Management und digital Adoption. Ihr findet dort auch eine Audiographie des Forums mit vielen O-Tönen von Teilnehmenden.

Technische Adoption Services werden auch weiterentwickelt. So wurden die SAP Cloud Application Services für den technischen Betrieb erweitert um SAP Business AI und Joule mit Fokus auf Nutzung, Stabilität Adoption. Infos gibt es hier auf SAP.com oder im nächsten Webinar.

Neu sind die Success Pläne von SAP als neuer Service und Support Ansatz für Cloud Applikationen. Der Foundational Plan ist automatisch in Cloud-Subskriptionen enthalten. Die zusätzlichen Pläne unterstützen Kunden in ihrer Adoption entlang des Software-Lebenszyklus. Der Advanced Plan bietet beispielsweise Innovation und Release Guidance, KI-basiertes Monitoring, Aktivierungsservices von Applikationen und einen umfassenden Service-Katalog.

Der Max Success Plan ergänzt zudem strategische Services, einen lokalen Success Plan Manager, Custom Services oder Prototyping für KI und vieles mehr. Alle Pläne integrieren OCM und Learning Services als festen Bestandteil, was diese doch manchmal unterschätzten Themen in Standard Support Prozessen verankert.

Knowledge Cafés

Aktenordner war gestern – Wie die Behörden den Wandel neu erfinden

Simone Kunze, Referentin SAP Service Center, Bundesanstalt für Post und Telekommunikation (BAnst PT), Hannah Brülke, SAP – Folien

Die Bundesanstalt für Post und Telekommunikation mit rund 900 Beschäftigten hat im Rekordtempo eine SAP S4/HANA-Greenfield-Transformation umgesetzt. Der Projektstart war Ende 2024, Go-Live am 1. Januar 2026. Ein Sprint, der in einer Behörde alles andere als selbstverständlich ist.

Simone Kunze schilderte offen die Widerstände zu Beginn: „Gibt es dafür eine Dienstanweisung?”, „Standard wird bei uns nicht funktionieren”, „Eigentlich müssen wir es auch ausdrucken.” Fast alle im Raum nickten, denn solche Sätze kennt jede Organisation.

Was half, war eine klare Vision „Wir gestalten die Zukunft der Verwaltung modern, digital und menschlich”, Fit-to-Standard-Workshops, die konsequent SAP-Standardprozesse einführten, und ein pragmatischer Umgang mit Change Management.

Die Change Impact-Analyse erfolgte auf High-Level-Basis durch direkte Gespräche mit SAP-Beratern, da User Journeys noch nicht verfügbar waren. “Einführungstermine” statt “Schulungen”  die Begrifflichkeit war wichtig für die Akzeptanz. Nach dem Go-Live wurden umfangreiche Sprechstunden angeboten, unterstützt durch Pulse-Checks zur Identifikation prozessualer versus systemseitiger Unklarheiten.

Die drei Migrationsszenarien von Oktober bis Dezember bewährten sich. Kritische Go-Live-Kriterien fokussierten auf fachliche Prozesse mit “fast null Fehlertoleranz”, während auf People-Side ein “Urvertrauen” und subjektives Bauchgefühl herrschte – was in diesem Fall funktionierte, auch wenn nicht alle OCM Success Kriterien messbar definiert waren. Die positive Resonanz auf das neue Reisekostenmanagement und Fiori-Apps zeigte die Aufgeschlossenheit der Belegschaft. Die Rücklaufquote bei Befragungen lag bei über 70 Prozent. Und nach der Einführung von Reisekostenmanagement in SAP kamen Dutzende Dankes-E-Mails.

Vom Chaos zur Klarheit – SAP Learning Experience unlocked!

Friederike Kruse, MHP – Folien 

Friederike Kruse von MHP startete mit einer kritischen Beobachtung: Technisch erfolgreiche SAP-Projekte scheitern oft beim Business Impact, weil Training und Befähigung zu spät und zu oberflächlich ansetzen. Die Referentin zeigte anhand konkreter Projekterfahrungen, welche Rollen in SAP-Projekten zuerst befähigt werden müssen und warum das klassische End-User-Training allein nicht ausreicht.

Ihre zentrale These: Der Key User ist faktisch der Change Manager im Projekt, auch wenn ihm das niemand gesagt hat. Business Leads, IT Leads und Tester brauchen ein gemeinsames Verständnis des Projekts, bevor End-User-Trainings überhaupt Sinn ergeben. MHP setzt dafür auf sogenannte „Fundamentals Trainings”, die alle Projektbeteiligten zu Beginn durchlaufen: drei Stunden Classroom-Format mit interaktiven Elementen, einem gemeinsamen Glossar und einem Überblick über die technische und organisatorische Architektur.

Die provokante Frage an den Raum: „Wer hier hatte schon ein SAP-Projekt, das technisch gut funktionierte, aber im Business nicht ankam?” Fast alle Hände gingen hoch.

Anbei verschiedene Kernpunkte aus der Diskussion

• Eine Brownfield-Conversion ist kein Freifahrtschein für minimales Training, da die neue Systemlogik trotz gleicher Prozesse fundamental anders ist.
• Training ist mehr als End-User-Fokus: Training darf nicht erst kurz vor Go-Live für End-User stattfinden, sondern muss frühzeitig die Schlüsselrollen (Business Leads, IT Leads, Key User, Tester) befähigen, die als Multiplikatoren und Change-Botschafter fungieren.
• Frühe Befähigung schafft Projekterfolg: Ein Fundamentals Training zu Projektbeginn gibt allen Rollen das notwendige Verständnis für fundierte Entscheidungen und reduziert Unsicherheit sowie Überforderung im Projektverlauf.
• Budget bleibt, Fokus ändert sich: Die Verlagerung des Trainings-Fokus auf frühere Projektphasen und Multiplikatoren verursacht keine Mehrkosten, sondern nutzt das Budget effektiver und spart langfristig Zeit und Geld beim End-User-Training.

Von der Schatten-KI zur Systemintegration beim KIT

Andreas Sexauer, Digital Media Specialist, KIT – Zentrum für Mediales Lernen – Folien 

Das Karlsruher Institut für Technologie (KIT), mit 25.000 Studierenden und 10.000 Mitarbeitenden, hat seit anderthalb Jahren ein zentrales KI-Strategieprojekt. Andreas beschrieb den Weg von der unkontrollierten „Schatten-KI”, bei der jeder seine eigenen Accounts nutzte, hin zu einer strukturierten KI-Toolbox mit klaren Governance-Regeln. Anbei eine Grafik, die die Situation darstellt.

Das KIT entwickelte ein eigenes Qualifizierungsmodul (30-40 Minuten) in Zusammenarbeit mit anderen Baden-Württembergischen Universitäten, das Grundwissen und rechtliche Aspekte vermittelt. Dieses Modul ist verpflichtend vor dem KI-Zugang für alle Studierenden und Lehrenden. Darüber hinaus arbeitet das KIT intensiv mit Use Case Canvas-Workshops in Fachabteilungen, um Use Cases systematisch zu entwickeln – von der Leitungsebene bis zur Rechtsabteilung. Statt einzelner Pilotprojekte verfolgte das KIT eine Skalierungsstrategie: Drei parallele Workshops mit je 20 Teilnehmenden aus Lehre, Forschung und Administration ermöglichten 60 experimentelle Chatbots. Im April 2025 erfolgte der Lehr-Rollout: Lehrende können nun direkt im Lernmanagementsystem ILIAS Chatbots für spezifische didaktische Situationen konfigurieren. In den ersten sieben Tagen entstanden 31 Chatbots. Diese Chatbots sind bewusst als didaktische Instrumente konzipiert, die Lehrende individuell an ihre Lehrveranstaltung anpassen können.

Das KIT setzt auf Kostentransparenz und Budgetierung: Nach anfänglich freiem Zugang wurde ein Limit von 25 Dollar pro Person pro Monat eingeführt, das schrittweise reduziert wird. Fachabteilungen können Kostenstellen hinterlegen und selbst entscheiden, welche KI-Ausgaben sinnvoll sind. Auch bei lokalen Modellen muss der CO2-Ausstoß künftig stärker berücksichtigt werden. Das KIT entwickelt aktuell einen zentralen Chatbot für die Gesamtwebseite und arbeitet an der Integration in bestehende Systeme wie das Campus-Management oder SAP. Die nächste große Herausforderung ist die agentische KI und die Frage, wie diese die IT-Landschaft verändert: Wann können kleinere Probleme generisch gelöst werden statt durch externe Tools? Und wann wird Fachkompetenz outgesourct versus intern gestärkt? Ein Diskussionspapier beim Hochschulforum Digitalisierung gibt Einblick in diese Überlegungen.

Folgende Erfolgsfaktoren wurden genannt:

1. Ermöglichung statt Verbote: Das KIT verfolgt bewusst eine Strategie, die auf Befähigung und dezentrale Innovation setzt, statt sich primär auf Risiken und Beschränkungen zu fokussieren. Mit API-Zugang für alle Studierenden und flexiblen Tools werden Freiräume für experimentelles Lernen geschaffen.
2. Integration in bestehende Strukturen: Erfolgreiche KI-Adoption erfordert Integration in bestehende Gruppenverwaltungen, Lernmanagementsysteme und Arbeitsabläufe. Teamfähigkeit und gemeinsame Ressourcennutzung sind dabei entscheidende Erfolgsfaktoren, die über individuelle Nutzung hinausgehen.
3. Qualifizierung als Grundlage: Durch verpflichtende Basisqualifizierung, Use Case-Workshops in Fachabteilungen und systematische Skalierungsstrategien baut das KIT Kompetenzen dort auf, wo sie gebraucht werden – in der Breite der Organisation, nicht nur in zentralen Einheiten.

Agent Lab – Joule Studio

Meghna Sreedar, SAP BTP Adoption & Consumption Advisor und Thomas Jenewein, SAP – Folien 

Meghna stellte Joule Studio 2.0 vor, SAPs neue AI-First-Entwicklungsplattform, die Teil der Vision des „Autonomous Enterprise” ist. Zuerst gab es einen Check-In, der zeigt, wie unterschiedlich die Eindrücke rund um KI Agenten sind. In beiden Zielgruppen waren die Teilenehmenden gemischt: die meisten hatten erste Berührungspunkte, manche aber auch schon umfangreiche Erfahrungen mit KI Agenten

SAP verfolgt mit dem Autonomous Enterprise die Vision, End-to-End-Prozesse durch KI-Assistenten und Agenten zu managen, während Menschen die strategische Kontrolle behalten. Die Business AI Platform bildet dabei das technische Fundament mit drei zentralen Komponenten. Joule Studio ist als Entwicklungsplattform der Kern dieser Architektur und ermöglicht die Erstellung von KI-Lösungen, die auf unternehmenseigenen Daten basieren und vertrauenswürdig einsetzbar sind. Die Plattform verbindet verschiedene autonome Domänen wie Finance, Supply Chain Management, HCM und CX über ein Agent Gateway und integriert Prozesswissen aus Signavio sowie Systemlandschaften aus LeanIX.

Die Adoption von KI scheitert häufig an drei zentralen Problemen: fehlende Zielorientierung (Technologie statt Business Problem im Fokus), fehlender Business Context (KI ohne Verständnis für Geschäftszusammenhänge) und unzureichende Governance (keine Transparenz bei Agenten-Entscheidungen). Joule Studio adressiert diese Herausforderungen durch Intent-Based Development: Entwickler oder Business Analysten beschreiben das gewünschte Ergebnis in natürlicher Sprache, woraus Joule automatisch ein Product Requirements Document (PRD) und technische Spezifikationen erstellt. Dies verkürzt Abstimmungsschleifen zwischen Fachbereich und IT erheblich. Die Plattform unterstützt sowohl No-Code als auch Pro-Code-Entwicklung und ermöglicht die Nutzung bevorzugter IDEs wie Visual Studio Code.

Der entscheidende Unterschied zu generischen KI-Agenten liegt dabei im Business Context: Joule Studio verbindet Agenten mit SAP Knowledge Graph, Best Practices, Prozessmodellen und Domänenwissen. Die erstellten Agenten sind code-basiert (Python), nicht als Blackbox realisiert, was vollständige Transparenz, Debugging und Validierung ermöglicht. Entwickler können jederzeit den generierten Code einsehen und Guardrails definieren, etwa um Write-Zugriffe auf Systeme zu beschränken oder Genehmigungsworkflows einzubauen. Dies wurde auch kurz gezeigt, es ist eine starke Erweiterung gegenüber der älteren Version). Die Plattform bietet zwei Entwicklungspfade: den Fast Track für schnelle Prototypen mit minimaler Eingabe und den Iterative Track für komplexere Szenarien mit schrittweiser Präzisierung durch gezielte Rückfragen.

Die Live-Demo konnten die Teilnehmenden aussuchen. Sie zeigte die Erstellung eines AI Agenten für Discount-Empfehlungen im Bereich Customer Experience: Nach Intent-Eingabe generiert Joule Studio automatisch Intent-File, PRD, Solution Architecture mit API-Anforderungen und lauffähigen Python-Code. Der gesamte Prozess dauert für durchschnittliche Use Cases etwa 20 Minuten. In einem weiteren Demo-Durchlauf wählten die Teilnehmenden einen n8n Workflow aus im Bereich Ticketing.

Die Diskussion im Raum drehte sich vor allem um die Frage: Braucht man noch IT-Expertise, wenn Business-Nutzer selbst Agenten bauen können? Die klare Antwort war: Ja. Joule Studio vereinfacht den Einstieg und beschleunigt extrem, aber für Validierung, Security und Integration braucht es weiterhin technischen Sachverstand. Diskutiert wurden auch die Änderungen bzgl. Kompetenzen, Rollen und Aufgaben. Wer entwickelt die Agenten war eine Frage. Ganz alleine kann es sicher kein Business Vertreter machen, evtl. im Tandem, in einem Art Hackathon, oder als Prototyp. Gerade Adoption und Change werden hier unerlässlich sein. Agent Hackathons bietet SAP übrigens nach der Sommerpause an.

Zusammenfassung

• Joule Studio ermöglicht Business-Experten und Entwicklern, durch natürlichsprachige Intent-Beschreibung KI-Lösungen zu initiieren. Durch Integration von SAP Knowledge Graph, Best Practices und Prozessmodellen liefern Agenten verlässliche, kontextbezogene Ergebnisse statt generischer KI-Antworten.
• Anders als Blackbox-Lösungen ermöglichen die Python-basierten Agenten vollständige Einsicht, Validierung und Governance – essentiell für produktiven Enterprise-Einsatz.
• Die technische Dimension ist eine Sicht, daneben gilt es menschliche Themen wie Zusammenarbeit, Änderungen in Rollen und Aufgaben zu klären.

Change trifft Learning – Mitarbeitende wirklich erreichen mit ADKAR® und SAP WalkMe

Juliane Wagner, René Haller, Deutsche Telekom MMS GmbH – Folien 

Die Deutsche Telekom MMS, eine hundertprozentige Tochter der Telekom mit 2.250 Mitarbeitenden und rund 100 Beratern im Team „People Experience”, zeigte, wie das ADKAR-Modell (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) als Leitlinie für die Implementierung von SAP WalkMe dient.

Die These zum Einstieg: Bei Präsenzschulungen multitasken 58 Prozent der Mitarbeitenden, und fast jeder Dritte vergisst das Gelernte. WalkMe setzt dagegen auf interaktive In-App-Guidance, die Mitarbeitende direkt im System an die Hand nimmt, ähnlich wie Tutorials in Computerspielen seit den 90er Jahren.

WalkMe bietet Schritt-für-Schritt-Anleitungen, Tooltips, Pop-up-Benachrichtigungen, Prozessautomatisierung und ein Analytics-Tool, das zeigt, wo Nutzer abspringen oder Hilfe brauchen. In einer Live-Demo zeigte Juliane, wie ein Onboarding-Guide, Pulsbefragungen und automatisierte Schritte funktionieren.

Die praktische Erfahrung zeigt: Bei komplexen, angepassten Systemlandschaften wie SAP ist zudem WalkMe-Expertise erforderlich, um stabile und wartbare Lösungen zu entwickeln. Der Aufbau von WalkMe-Kompetenzen auf Kundenseite ist daher entscheidend, idealerweise durch ein Center of Excellence, um langfristige Unabhängigkeit zu gewährleisten. Statt Insel-Lösungen empfiehlt sich eine ganzheitliche Strategie über mehrere Tools hinweg, um Skalierungseffekte zu nutzen. Wichtig sind klare Ziele und KPIs zur Erfolgsmessung sowie die Berücksichtigung von Mehrsprachigkeit, kulturellen Unterschieden und rollenspezifischer Ausspielung von Inhalten. Ein stufenweiser Rollout mit Testphasen hilft, WalkMe optimal auf die Bedürfnisse der Zielgruppen anzupassen.

AI in Action bei BASF – Genutzt. Verankert. Alltag?

Zum Teilen der Inhalte gab es keine Freigabe. Anbei ein weiterführender Link: Artificial Intelligence at BASF.

Learn smarter, not harder – Wie SAP Lernende mit NotebookLM empowert

Anna Dostert, Account Executive for SAP bei Google Cloud, Cara Damm Customer Engineer bei Google und Timo Schütte, Global Vice President SAP Product & Solution Learning, SAP – Folien 

Laut Timo Schütte umfasst das gesamte Lernangebot der SAP zweieinhalb Jahre Lernzeit bei acht Stunden täglich. Jeder Mitarbeitende hat einen anderen Erfahrungsstand oder einen anderen verfügbaren Zeitrahmen. Die Frage stellt sich dabei, wie man den richtigen Inhalt zur richtigen Zeit im richtigen Format bereitstellt.

Google NotebookLM, integriert in den SAP Learning Hub ist dabei eine Antwort von SAP. Lernende können Kursmaterialien in NotebookLM laden, Fragen stellen und quellengestützte Antworten in ihrer Muttersprache erhalten. Materialien lassen sich als Podcast, Mindmap oder interaktives Format aufbereiten. Die Partnerschaft zwischen SAP und Google ermöglicht es, dieses Angebot direkt auf learning.sap.com anzubieten. In der Session führte Cara Damm eine Demo vor, Details dazu gibt es auf der Seite AI-Assistance.

Gleichzeitig stellte Timo Schütte den Wandel bei SAP-Zertifizierungen vor: Alle 103 Zertifizierungen wurden von Multiple-Choice-Prüfungen auf szenariobasierte und systembasierte Assessments umgestellt. Dabei dürfen Prüflinge KI-Tools, Bücher und sogar Freunde um Hilfe bitten. Dieser neue Ansatz wurde im Knowledge Cafe von Suzanne Heiob vorgestellt.

Von Null auf SAP – Warum Change in 2026 die Hauptrolle spielt bei der Medizinischen Universität Lausitz

Thilo Menges, Programmleitung SAP, Medizinische Universität Lausitz (Carl Thiem) – Svantje Kögel, Change Management Consultant, SAP – Folien

Die Medizinische Universität Lausitz ist ein Sonderfall: Sie entsteht im Rahmen des Strukturstärkungsgesetzes zum Kohleausstieg mit 3,6 Milliarden Euro Förderung bis 2038 und baut nahezu alles von Grund auf. Der Einkauf hat bisher null Bestellungen über SAP MM ausgelöst. Controlling und Einkauf haben noch nie mit SAP gearbeitet. SAP ist seit 2007 im Einsatz, wurde aber nur rudimentär in FI genutzt.

Menges beschrieb das Projekt als „klassisches Jahr-2000-Projekt”: eine echte Neueinführung, keine Conversion. Mitarbeitende müssen zunächst lernen, was ein Segment, ein Profit Center oder eine Einkaufsorganisation überhaupt ist. Parallel laufen Dutzende weitere Digitalisierungsprojekte: Patientenmonitoring, digitale Medikation, Kreissaal-Digitalisierung, Campusaufbau.

Change Management ist in diesem Projekt die größte Einzelposition im SAP-Vertrag, 4,3 Prozent des Gesamtprojektvolumens. Menges bezeichnete das als „Investitionssicherung”. Das SAP OCM Framework wird vollumfänglich eingesetzt, von der Stakeholder-Analyse über Change Communication bis zur datengestützten Effektivitätsmessung mit „Deep Transformation Insights”.

„Change Management ist für mich eine Investitionssicherungsmaßnahme. Das ist ein Organisationsprojekt und Menschen brauchen Unterstützung in Veränderungsprozessen.” 

Das SAP Change Management Framework mit seinen sechs Dimensionen lässt sich erfolgreich in die SAP Activate Methodology integrieren, was hier gezeigt wurde. Besonders wichtig sind frühe Assessments, zielgruppenspezifische Kommunikation und die Identifikation vertrauenswürdiger Multiplikatoren statt Gießkannenprinzip.

Was zudem aufgezeigt wurde: Learning endet nicht mit Go-Live. Tools wie Walk Me ermöglichen kontextbezogene Unterstützung im Arbeitsfluss, besonders für seltene Prozesse. Die Befähigung der Organisation zur eigenständigen Weiterentwicklung dieser Systeme ist entscheidend für nachhaltigen Erfolg.

Verankerung von Change Management und Learning in Business Transformationen

Christina Lehmann, Katja Wenzel, SAP – Folien 

Beide stellten zu Beginn eine zentrale These auf: Change Management wird in den meisten Organisationen als Add-on in einzelnen Projekten betrieben, nicht als organisatorische Fähigkeit verankert. Wenn das Projekt endet, endet auch das Change Management. Das Ergebnis: ein Bumerang-Effekt zurück zu alten Verhaltensweisen.

„Im Kontext von Transformation entwickeln die meisten Organisationen einen Change-Plan. Die wenigsten haben sich im Vorfeld Klarheit über die eigene Change-Fähigkeit verschafft.“

Mit dem Bild von Raupe und Schmetterling verdeutlichten sie den Unterschied: Wer einer Raupe einen Raketenantrieb und ein Skateboard gibt, hat eine schnellere Raupe, aber keinen Schmetterling. Echte Transformation bedeutet Veränderung, nicht nur Austausch eines Systems. Wenn die Antwort auf „Warum machen wir das?” lautet „Weil 2030 Wartungsende ist”, dann ist es keine Transformation.

Eine Mentimeter-Umfrage im Raum bestätigte: Bei kaum einer Organisation ist Change Management wirklich im Selbstverständnis verankert. Niemand stimmte „strongly agree” bei der Frage, ob es über einzelne Projekte hinaus strukturell verankert sei. Die größten Lücken sahen die Teilnehmenden bei „gemeinsames Narrativ und strategische Ausrichtung” und „Führungskompetenz und aktives Sponsorship”.

Zusammenfassende Lernerfahrungen

Transformation erfordert mehr als IT-Projekterfolg: Echte Business Transformation bedeutet fundamentale Geschäftsmodell-Weiterentwicklung, nicht nur Systemwechsel. Projekte müssen auf strategische Geschäftsziele einzahlen, nicht nur einen Produktivstatus erreichen.

Change Capability sollte als strategische Organisationskompetenz entwickelt werden. Veränderungsfähigkeit muss über Projekte hinaus systematisch aufgebaut, gemessen und in operative Routinen überführt werden – mit aktivem Sponsorship, authentischer Führung und angepassten Kennzahlen.

Narrative und Anreizsysteme müssen kongruent sein, denn Erfolg entsteht nur, wenn Projektnarrative und Unternehmensnarrative zusammenpassen und neue Verhaltensweisen durch angepasste Steuerungsmechanismen incentiviert werden, nicht nur kommuniziert.

Weitere Informationen zum Thema gibt es hier im Blog „Das Business Transformation Framework und Lab von SAP“.

Zertifizierung neu gedacht powered by AI

Suzanne Heiob, Product Manager SAP Certification, SAP – Folien 

Suzanne Heiob vertiefte das Thema, das Seyde Sosnovski im Update bereits kurz angerissen hatte: die Umstellung aller SAP-Zertifizierungen auf praxisbasierte Formate. Das alte Zertifizierungsmodell belohnte zu häufig Prüfungswissen statt echter Kompetenz. Es stützte sich stark auf Theorie, erforderte sehr lange Vorbereitung und spiegelte die tägliche Arbeit kaum wider.

Das führt zu einer Diskrepanz zwischen dem was getestet wurde und dem was wirklich gebraucht wird in SAP Projekten. Auch verlangsamt es Transformationen und schwächt das Vertrauen in Zertifizierungssignale.

Das alte Modell mit drei Stunden Prüfung, einem sauberen Schreibtisch, Proctor-Überwachung, und vielen Multiple-Choice Fragen, hat somit ausgedient. Die neue Zertifizierung setzt auf zwei Varianten: szenariobasiert (mit einem KI-Agenten, dem man ein Business-Szenario „pitcht”) und systembasiert (Aufgaben im echten SAP-System lösen).

Das szenariobasierte Format nutzt KI-Agenten bzw. Avatare als Gesprächspartner. Der Prüfling muss einen bestimmten Cut-Off Score erreichen und es stehen rund 30 Sprachen zur Verfügung. In einer Live-Demo zeigte Suzanne Heiob die Enterprise-Architect-Zertifizierung: Man erhält ein Szenario, diskutiert es mit dem KI-Agenten und man wird bewertet, ob man die fachlichen Anforderungen versteht und kommunizieren kann.

Es geht also nicht primär darum, ob jemand Wissen reproduzieren kann, sondern ob man es auch anwenden kann. Wer dabei KI-Tools nutzt wie Joule for Consultants, ist willkommen, denn das kann macht man im Arbeitsalltag auch. Die Akzeptanz wächst, auch wenn manche den gewohnten Proctor-Prozess vermissen. Die Zertifizierung prüft somit die Leistung und nicht mehr wie früher „nur“ Wissen und ist somit auch praxisrelevanter. Weitere Informationen finden sich auch hier unter „SAP Certification reimagined“ incl. FAQs und Links zu den Zertifizierungen.

OCM Roundtable für Partner

Holly Hammerton, Head of Organizational Change Advisory, SAP – Folien 

Holly Hammerton, die das globale OCM Beratungs Team bei SAP leitet, nutzte diesen Slot für einen offenen Austausch mit Partnern. Etwa 30 SAP Change-Berater weltweit unterstützen SAP-Kunden bei Transformationen und arbeiten dabei eng mit Partnern zusammen.

Einer Umfrage bei über 600 Kunden zufolge erkennen 89 Prozent dieser Kunden einen hohen Veränderungsbedarf, aber nur die Hälfte setzt konsequent professionelles Change Management ein.

Holly zeigte, wie SAP OCM in die SAP Activate-Implementierungsmethodik eingebettet ist: Von der Change-Strategie in der Prepare-Phase über Stakeholder-Management und Communication in Explore bis zu Change Realization, Enablement und Business Readiness Assessment in Realize und Deploy. Alle Change-Aktivitäten sind nahtlos in die Projektphasen integriert, mit transparenten Ergebnissen für jede Phase.

Auch auf die Tool-Landschaft wurde eingegangen: WalkMe oder Joule führen Kunden durch SAP-Systeme, ermöglichen Nutzerverhalten-Analysen, kontextbezogene Co-Piloten im Arbeitsfluss und skalierbare Schulungsmaterialien in über 100 Sprachen. Die OCM- und Learning-Services sind in die neuen Success Plans integriert, von Learning Journeys im Foundational Plan über Expert-Led Guidance im Advanced Plan bis zu strategischen Services im Max Plan.

Warum investieren nur die Hälfte der SAP-Kunden ernsthaft in Change Management, obwohl fast alle den Veränderungsbedarf sehen? Die Diskussion brachte mehrere Erklärungen: Kunden unterschätzen den Aufwand, CEOs sehen SAP Projekte als reine IT-Projekte, und die Frage „Was ändert sich eigentlich für mich?” ist oft bis zu spät im Projekt noch schwer zu beantworten wenn Prozesse noch nicht fertig definiert sind.

Ein Ansatz eines Partners war beispielsweise Change Management „unter dem Radar” über Training und Adoption zu positionieren. Wer nach Schulungsbedarf fragt, landet automatisch bei Rollen, Prozessveränderungen und Stakeholder-Management. Holly Hammerton betonte den Partner-First-Ansatz der SAP, denn mit 30-50 Beratern von SAP alleine lässt sich der Markt nicht vollständig bedienen. Es braucht gut befähigte Partner, die OCM professionell und nach SAP Methodik liefern.

SAP setzt bewusst auf einen Partner-First-Ansatz. Der Austausch mit Partnern und Practitionern ist essentiell, um Best Practices zu teilen und gemeinsam die Akzeptanz von professionellem Change Management bei Kunden zu erhöhen. Kunden müssen zudem verstehen, dass Change in der Cloud- und KI-Ära kein einmaliges Projekt ist, sondern kontinuierliche interne Kapazitäten erfordert. Der Aufbau interner Change-Organisationen und Change Champions ist daher entscheidend für nachhaltigen Transformationserfolg.

Auch die Wirksamkeit sollte man früh definieren und langfristig messen. Der Change-Erfolg zeigt sich oft erst so richtig ein Monate nach Go-Live und fliegt davor eher unbemerkt unter dem Radar, weil alles eben glatt läuft. Die frühzeitige Definition von KPIs und die Etablierung von Messstrukturen, die auch nach Projektende greifen, sind notwendig, um den Return on Investment nachzuweisen und kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen.

Zum Abschluss verwies sie auf konkrete Ressourcen:

Panel-Diskussion: Transformation als Gemeinschaftsaufgabe

Die abschließende Panel-Diskussion brachte Kunden- und SAP-Perspektiven zusammen. Auf dem Podium saßen Simone Kunze (BAnst PT), Thilo Menges (Medizinische Universität Lausitz), Meike Schierstein (BASF), Seyde Sosnovski (SAP) und Thomas Jenewein (SAP). Ein besonderer Gast saß ebenfalls am Tisch: ein KI-Chatbot mit Voice-Mode, der mit den Transkripten aller Tages-Inputs versorgt wurde und als gleichberechtigter Diskussionsteilnehmer agierte. Diese Inszenierung war ein Experiment im Sinne, KI immer einen Platz am Tisch zu geben. Wir sahen in Echtzeit, wo KI bereits Zusammenhänge herstellen kann und wo menschliche Erfahrung, Urteilskraft und Kreativität unersetzlich bleiben.

Es wurden folgende Fragen besprochen: Was braucht es, damit Transformation nachhaltig gelingt, und welche Rolle spielt KI dabei? Was waren Lernerfahrungen, Überraschungen und konkrete Umsetzungsideen für die Praxis.

Wo sich alle einig waren: Change Management ist kein Nice-to-have, sondern Voraussetzung für den Return on Investment jeder SAP-Implementierung. Technologie allein liefert keinen Mehrwert, wenn die Menschen sie nicht annehmen und nutzen.  

Wo die Perspektiven divergierten: Die Kundenseite betonte die Realität vor Ort: knappe Ressourcen, fehlende Fachkräfte, parallele Projekte und die Schwierigkeit, Change Management gegenüber dem Tagesgeschäft zu priorisieren. Kunze schilderte den pragmatischen Weg der BAnst PT: nicht nach Lehrbuch, aber wirksam und pragmatisch. Menges unterstrich, dass Change Management als Investitionssicherung verstanden werden muss, nicht als Kostenposition.  

Von SAP-Seite hoben Seyde Sosnovski und ich die Weiterentwicklung der eigenen Services hervor: Success Pläne, die Change Management und Enablement als festen Bestandteil integrieren; die Umstellung der Zertifizierungen auf Handlungskompetenz; die wachsende Community mit über 2.500 Mitgliedern in der LinkedIn-Gruppe und regelmäßigen Kaffee-Ecken mit 160 bis 250 Teilnehmenden.

Die Rolle der KI wurde differenziert betrachtet. Sie kann Lerninhalte personalisieren (NotebookLM), Prozesse durch Agenten automatisieren (Joule Studio), und In-App-Guidance intelligent gestalten (WalkMe AI Suite). Gleichzeitig erfordert sie neue Governance-Ansätze und Strukturen, wie Bettina Laugwitz am Morgen gezeigt hatte. Und sie verändert die Anforderungen an Mitarbeitende: Nicht mehr Wissen reproduzieren, sondern Probleme lösen und mit Unsicherheit umgehen können.

Natürlich gibt es Fragen, die alle weiterhin beschäftigen. Zum Beispiel: Wie lässt sich die Wirksamkeit von Change Management besser messen? Wie gelingt es, Change-Fähigkeit als organisatorische Kompetenz zu verankern statt nur in Projekten zu betreiben? Und wie gehen Organisationen mit der zunehmenden Geschwindigkeit von KI-Entwicklungen um, ohne ihre Mitarbeitenden zu überfordern?

Die Antworten der KI im Panel waren typisch KI: eher allgemein, eher positiv im Ton incl. angeblicher neuer Lernerfahrungen für die KI selbst, was eher unwahrscheinlich ist. Für die Teilnehmenden waren vor allem die Antworten der KI spannend auf kreative Fragen, die von der Regel abwichen. So verfasste die KI ein Gedicht zur Zusammenfassung des Tage. Und als ein Teilnehmer die KI fragte, welches Tier den Tag gut symbolisieren würde, antwortete die KI mit „Chamäleon“. Eine digital zugeschaltete Teilnehmerin erstellte mithilfe von KI Tools ein Bild, das wir gut für das nächste Jahr nutzen können: ein surfendes Chamäleon mit dem “Ride the Change“ Motto, das wir bereits oft genutzt haben. Dies zeigte damit auch, dass in kreativer Co-Creation von Mensch und KI der eigentliche Mehrwert (und Superkraft) liegen kann.

Die Integration einer KI als Panel-Teilnehmer demonstrierte jedenfalls innovative Möglichkeiten zur Veranstaltungszusammenfassung und -reflexion, auch wenn die Antworten teilweise generisch blieben. Das Experiment zeigt Potenzial für zukünftige Event-Formate.

Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen

Das Forum hat verschiedene Muster sichtbar gemacht, die sich durch alle Sessions zogen.

Change Management ist Voraussetzung, keine Option

Ob Greenfield-Implementierung bei der Medizinischen Universität Lausitz, S/4HANA-Migration bei Hapag-Lloyd oder KI-Rollout bei BASF: Ohne systematische Begleitung der Menschen bleibt jede Technologieinvestition unter ihrem Potenzial. Die oft zitierte These, dass zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern, ist wissenschaftlich nicht belegt.  Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist deutlich höher, wenn Change professionell und früh verankert wird.

Das zeigt, wie wichtig es ist, bereits vor Projektstart festzulegen, woran man den Erfolg von Change Management misst, bspw. von Werten in Pulsbefragungen, Führungskräfte-Engagement, oder Nutzungsraten im System. Die Medizinische Universität Lausitz hat Change als größte Einzelposition im SAP-Vertrag eingeplant mit 4,3 Prozent des Volumens und nennt es „Investitionssicherung”. Wer Change erst kurz vor Go-Live beginnt, kann diese Investition später doppelt bezahlen.

Lokal entscheiden, global standardisieren

One-Size-Fits-All funktioniert nicht – das zeigte sich bei der Bundesbehörde ebenso wie beim Logistikkonzern. Hapag-Lloyd bringt das auf den Punkt: 265 Change Ambassadors in sechs Regionen, die in der Landessprache kommunizieren und als Multiplikatoren wirken. Das globale Programm setzt den Rahmen, aber die Transformation wird lokal vor Ort gewonnen. Auch Prof. Dr. Osterchrist bestätigt das wissenschaftlich: Mindestens 7 Prozent der Betroffenen müssen aktiv beteiligt sein und damit nicht nur informiert werden. Dialogformate schlagen One-Way-Kommunikation messbar.

Das zeigt, dass der Set-Up hinsichtlich Change Management die lokalen Gegebenheiten einer Organisation abbilden sollte. Regionale Change Leads und Multiplikatoren-Netzwerke sind empfehlenswert, da sie vor Ort in der Sprache ihrer Zielgruppen kommunizieren. Auch das Investment in Formate, die echte Mitentscheidung ermöglichen ist empfehlenswert – nicht nur Nutzung von Townhalls und Newsletter.

Lernen gehört in den Arbeits-Kontext, nicht in den Schulungsraum

Bei Präsenzschulungen multitasken viele der Teilnehmenden, fast jeder Dritte vergisst das Gelernte sehr schnell. Einmalige Schulungsereignisse kurz vor Go-Live ändern Verhalten nicht nachhaltig. MHP zeigte, dass Befähigung viel früher beginnen muss: Key User, Business Leads und Tester brauchen ein gemeinsames Verständnis des Projekts, bevor End-User-Trainings überhaupt greifen können. Die Telekom MMS verknüpft das ADKAR-Modell mit SAP WalkMe, um Lernen direkt im Arbeitsfluss zu verankern – Schritt-für-Schritt-Anleitungen, Tooltips und Prozessautomatisierung genau dort, wo Mitarbeitende gerade arbeiten. Und SAP selbst hat das Lernformat neu gedacht: NotebookLM im SAP Learning Hub, Podcasts, Mindmaps, interaktive KI-Gespräche basierend auf verifizierten Quellen, in über 80 Sprachen, als „Safe Space” für Fragen, die man sonst nicht stellen würde. Zertifizierungen testen nun zudem keine auswendig gelernten Antworten mehr, sondern Handlungskompetenz. An sich ist das Thema Handlungsrelevanz auch alles nichts neues, jedoch nun ist es vereinfacht durch KI und in der Breite angekommen.

KI braucht Governance und Führungskräfte, die vorangehen

KI ist kein Zukunftsthema mehr. Am KIT entstanden 31 didaktische Chatbots in sieben Tagen, oder Joule Studio ermöglicht es Business-Experten, in natürlicher Sprache funktionierende KI-Agenten zu bauen. Gleichzeitig zeigt das KIT, was passiert, wenn KI ohne Rahmen wächst: Schatten-KI, unkontrollierte Tool-Landschaften, Kostenexplosion. Die Antwort ist nicht Verbote, sondern eine strukturierte Ermöglichungsstrategie – zentrale Toolboxen, transparente Budgetierung, verpflichtende Basisqualifizierung, gemeinsames Arbeiten an konkreten Use-Cases. Dr. Laugwitz machte zudem deutlich, dass Governance kein Bremsklotz ist, sondern eine Voraussetzung für skalierbares Vertrauen mit Fairness, Transparenz und menschlicher Kontrolle.

Resümee und weiterführende Ressourcen

Das Forum war voll mit Inspiration, Ermutigung, Austausch. Eine Stimme einer Teilnehmerin war stellvertretend: „Als Changemanagerin fühle ich mich auf den Projekten oft sehr alleine mit dem Thema – weil es das erste ist, was gestrichen wird. Heute fand ich es wahnsinnig inspirierend, so viele Leute zu haben, die genauso für das Thema brennen. Das hat mich persönlich noch mal darin bestärkt, noch mehr dafür einzustehen.” Geteiltes Leid ist manchmal weniger Leid, das Forum hat gezeigt, dass Gemeinschaft dabei keine Nebensache ist. Erste Reflektionen von Teilnehmenden gab es auf LinkedIn die ich hier verlinke: Hans Schmidt – Tobias Bartholome – Alexander Stehr – Christina Lehman – Simone Kunze – Katja Bachmann – Adelheid Speri-Praus – Andres Sexauer via KIT Account – Van Anh Vu – Jose Gamero – Selma Delija-Röhm

Hier ein graphical Recording des Tages – auch hier habe ich KI genutzt. 

Macht mit!

Die SAP Change & Training Community lebt vom Austausch. Wer eigene Erfahrungen teilen, von anderen lernen oder einfach mitreden möchte, ist herzlich eingeladen:

Monatliche Kaffee-Ecke: SAP Change & Training Kaffee-Ecke – Dialog, –  Praxisberichte, Co-Creation.

Kommt in die LinkedIn-Gruppe oder SAP Community Gruppe und macht dort gerne aktiv mit und bringt Euch ein.  

Podcast auf Apple & Spotify sowie der Newsletter dazu auf LinkedIn.

Weitere Ressourcen

Eure Stimme zählt

Welche Erfahrungen habt ihr mit Change Management und KI-Integration gemacht? Was funktioniert in euren Organisationen, was nicht? Welche Herausforderung betrifft euch am meisten, und wie könnte die Community unterstützen?

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