Werde zum Value Partner: Entfessele das volle Potenzial der S/4HANA-Investition mit dem richtigen IT Operating Model!
Die digitale Transformation ist immer noch für viele Unternehmen ein zentrales strategisches Ziel – und SAP S/4HANA spielt dabei in vielen Unternehmen eine Schlüsselrolle. Ein maßgeschneidertes IT Operating Model (ITOM) ist die Voraussetzung dafür, dass die Potenziale von S/4HANA voll ausgeschöpft werden können. Dieser Beitrag zeigt, worauf es beim Aufbau eines ITOM im SAP-Kontext ankommt – und welche strategischen Entscheidungen dabei zu treffen sind.
Ausgangslage
Ein wirksames ITOM entsteht nicht im luftleeren Raum. Vielmehr hängt es entscheidend vom Reifegrad der bestehenden SAP-Landschaft und Organisation ab:
- SAP bereits umfänglich im Einsatz: Wenn SAP bereits tief in der Organisation verankert ist, existieren in der Regel klare Verantwortlichkeiten, Prozesse und ein grundlegendes Verständnis für die SAP-Anwendungen und Technologien.
- SAP als Nischenlösung: Wird SAP nur in einzelnen Bereichen z.B. in der Buchhaltung eingesetzt, sind die Erfahrungen mit SAP zu arbeiten mit etwas Geschick auch auf andere Bereiche z.B. Produktionsplanung, Logistik übertragbar. Schließlich weiß die Organisation bereits, wie SAP “tickt”.
- SAP als Neuland: Hier muss sich erst ein breites Verständnis für die SAP-Anwendungen und Technologien entwickeln im Projektverlauf und nach dem go-live im Betrieb. In Unternehmen ohne SAP-Vorerfahrung ist zusätzlich in Change-Management, Qualifizierungsmaßnahmen und kulturelle Integration zu investieren.
Je nach Ausgangssituation müssen IT-Verantwortliche ihr ITOM gezielt ausrichten – sowohl organisatorisch als auch kulturell. Der enge Schulterschluss mit den Fachbereichen ist essenziell. In allen drei Ausgangssituationen hat die S/4 HANA-Einführung eine Vielzahl von Implikationen z.B. auf die Governance, auf die Skalierbarkeit, auf den Einsatz neuer Technologien, Arbeitsweisen und Prozesse.
Kritische Erfolgsdimensionen für das ITOM
Beim Design des Operating Models müssen verschiedene Schlüsselbereiche berücksichtigt werden. Viele Darstellungen beschränken sich auf die 3 Dimensionen Prozesse, Technologie und Mensch. Erfahrungsgemäß lohnt sich eine genauere Aufteilung der Schlüsselbereiche
- Architektur: Häufig bereits zu Projektbeginn definiert, bildet sie eine feste Rahmenbedingung – sollte aber regelmäßig auf strategische Passfähigkeit geprüft werden.
- Tooling & IT-Prozesse: Von DevOps über Monitoring bis hin zu Support-Prozessen – effiziente Toolchain und klar definierte Prozesse z.B. nach ITIL sind unerlässlich.
- Organisationsstruktur: Ob zentralisiert, dezentral oder hybrid – die Struktur muss zur operativen Realität passen.
- Prozessansatz: Funktionale oder End-to-End-Ausrichtung oder beides? Der gewählte Ansatz hat direkte Auswirkungen auf Verantwortlichkeiten und Schnittstellen.
- Way of Working: Agile, klassische oder hybride Arbeitsweisen beeinflussen das Design der Rollen und Aufgabenverteilung.
- Change Management, Ausbildung, Kompetenz: Mit Unsicherheiten und Skepsis in der Belegschaft sollte offensiv umgegangen werden. Eine fokussierte Change-Begleitung ist sehr zu empfehlen für den Gesamterfolg der Transformation.
Nicht alle dieser Bereiche sind frei gestaltbar – viele sind durch bestehende IT-Strategien oder Unternehmensvorgaben determiniert. Daher ist es essenziell, zu Beginn des ITOM-Designs zwischen fixen Rahmenbedingungen und flexibel gestaltbaren Elementen zu unterscheiden. Mit einer S/4HANA Transformation besteht die unbedingte Möglichkeit, Strukturen zu hinterfragen und “alte Zöpfe” neu zu ordnen.
Wie sich die verschiedenen Schlüsselbereiche in den Projekt- und Betriebskontext einordnen lassen und welche Aufgaben der/die ITOM-Verantwortliche währende die S/4 HANA Einführung hat, zeigt die folgende Tabelle in einer Übersicht.
Strukturierter Aufbau: Vorgehensmodell zur ITOM-Entwicklung
Folgende Schritte haben sich in der Praxis bewährt:
1. Benennung eines verantwortlichen ITOM Leads:
- Sicherstellung klarer Verantwortlichkeiten für Design und Umsetzung des Operating Models.
- Verankerung der Rolle auf ausreichender Hierarchieebene (z. B. direkt unterhalb der CIO-/IT-Leitung).
- Aufbau eines schlagkräftigen Kernteams mit Vertretern aus relevanten Domänen (z. B. Architektur, Betrieb, Prozesse).
2. Definition von Zielbild, Prioritäten und Vision
- Erarbeitung eines klaren Zielbilds für das zukünftige ITOM: Rolle, Beitrag zur Gesamtstrategie, Abgrenzung.
- Festlegung von Leitzielen wie z. B. Skalierbarkeit, Automatisierung oder Business-Alignment.
- Identifikation und Priorisierung der größten Hebel und Handlungsfelder – z.B. auch die Etablierung neuer “Spielregeln” wie Clean Core, SAP BTP first bei Erweiterungen, durchgängige Tool Chain
(3. Optional) Bestandsaufnahme des aktuellen TOM (As-Is)
- Erhebung vorhandener Rollen, Prozesse, Tools und Strukturen (ggf. durch Interviews, Workshops, Dokumentenanalyse).
- Bewertung der Reifegrade in den einzelnen ITOM-Dimensionen.
- Identifikation von Redundanzen, Lücken, Pain Points oder auch Best Practices im aktuellen Setup.
4. Definition zentraler Aufgabenbereiche (Building Blocks siehe Grafik)
- Clusterung aller ITOM-Aufgabenbereiche nach strategischen, Governance- und operativen Fähigkeiten – z.B. Sourcingstrategie, Business- und IT-Zusammenarbeit, Applikations- und SAP-Basis Betrieb
- Orientierung an IT-Prozessen und –Funktionen sowie der Business- und IT Zusammenarbeit.
- Klare Abgrenzung der Aufgabenbereiche zur Vermeidung von Verantwortlichkeitslücken.
5. Erste Zuordnung von Rollen zu Aufgabenbereichen (High-Level)
- Benennung von Rollen pro Aufgabenbereich – z. B. Produkt Owner, Architekt, Applikations-/Prozess-Experte.
- Berücksichtigung vorhandener Rollen in der Organisation zur Vermeidung von Doppelstrukturen.
- Differenzierung zwischen Rollen und Stellen.
6. Detaillierung von Rollen und Verantwortlichkeiten
- Detaillierung der Aufgabenbereiche und Erstellung eines RACI-Modells zur klaren Aufgabenverteilung (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
- Beschreibung der Rollenprofile inklusive benötigter Kompetenzen, KPIs und Zielbilder.
- Validierung der Rollenzuordnung mit Fachbereichen, Betriebs- und Projektorganisationen.
7. Identifikation von Lernbedarfen und Kompetenzlücken
- Ableitung von Trainingspfaden für bestehende Mitarbeitende basierend auf neuem Rollen- und Skillbedarf.
- Aufbau von Lernformaten – z. B. learning journeys, E-Learnings, SAP Learning Hub.
- Identifikation von Bedarf an Neueinstellungen oder externem Know-how – z. B. in Architektur, DevOps.
8. Definition der Zielorganisation und Teamstrukturen
- Entwicklung eines Organisationsdesigns inkl. Teamgrößen, Berichtslinien und Verantwortlichkeiten – z.B. was gehört in das SAP CCOE und was nicht.
- Entscheidung über Betriebsmodelle – z. B. zentral vs. dezentral, Inhouse vs. Outsourcing.
- Verankerung der ITOM-Strukturen im Operating Model der Gesamt-IT.
- Organisatorischer Umgang mit neuen Themen z.B. Künstliche Intelligenz
Ein iterativer, faktenbasierter Ansatz stellt sicher, dass das Operating Model nicht nur auf dem Papier funktioniert, sondern im operativen Alltag tragfähig ist.
…
Fazit
Ein zielgerichtetes Operating Model für SAP S/4HANA ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die digitale Transformation der IT-Landschaft. Es ermöglicht nicht nur einen stabilen und skalierbaren Betrieb der SAP-Plattform, sondern schafft auch die Grundlage für Innovation und Agilität. IT-Verantwortliche sollten die Gestaltung des ITOM daher als strategische Aufgabe begreifen – mit klarer Vision, strukturierter Umsetzung und konsequenter Verankerung in der Organisation.
…
Torsten Scheffler ist selbständiger Berater und hat über 200 CCOE Projekte durchgeführt.
…
Useful links:
