Die März-Ausgabe der Learning & Change Kaffee-Ecke widmete sich einem Thema, das in vielen SAP S/4HANA-Transformationsprojekten unterschätzt wird: dem systematischen Change Management mit speziellem Fokus auf Change Readiness und Change Impact Analyse. Frank-Oliver Kluß, Senior Manager SAP Applications von der GLS Group  und Antje-Kathrin Schumann von NORDA Advisory teilten ihre Erfahrungen aus dem laufenden Projekt „Focus/4″ und zeigten auf, wie Change Readiness Assessments und Change Impact Analysen zum Projekterfolg beitragen.

Das Projekt „Focus/4″ bei GLS: Eine Business-getriebene Transformation

Die GLS Group, als europäischer Logistikdienstleister mit Hauptsitz in Amsterdam und Sitz der deutschen Gesellschaft in Neuenstein tätig, steht vor der Herausforderung, dass das bestehende SAP Finance Template noch aus dem Jahr 2002 stammt. Mit dem Wartungsende von SAP ECC stand daher eine SAP S/4HANA-Migration an. Dabei wird das Projekt nicht als reines IT-Projekt verstanden, sondern als Chance, Finanzprozesse zu modernisieren und für die nächsten Jahrzehnte zukunftssicher aufzustellen.

Frank-Oliver Kluß betonte dabei die Wichtigkeit, den Fachbereichen ins Boot zu holen und das gemeinsame Verständnis zu schaffen, dass es sich um ein Business Projekt handelt. Diese Positionierung als Business-Transformation statt nur als IT-Migration wurde zum wichtigen Faktor. Von den rund 100 Projektmitarbeitenden sind rund 30 aus der IT.

Change Management als integraler Projektbestandteil

Change Management ist bei GLS kein optionaler Baustein kurz vor dem Go-Live, sondern von Beginn an integraler Bestandteil der Transformation. Die Methodik orientiert sich dabei am Organizational Change Management Framwework von SAP, wurde jedoch an den Template-Ansatz des Projekts angepasst.

Das Projekt durchläuft die Phasen Template-Design, Build and Test sowie im Rollout die Localization mit Design, Build, Test, Cutover und Hypercare. In jeder Phase wurden spezifische Change-Aktivitäten definiert und umgesetzt.

Change Readiness Assessment: Den Reifegrad systematisch messen

Bereits zu Projektbeginn führte das Team ein umfassendes Change Readiness Assessment durch, ergänzt durch regelmäßige Puls-Surveys. Die Befragungen richteten sich gezielt an Key User und Manager aus den Template-Ländern und erreichten beeindruckende 90 Prozent Rückmeldequote.

Die Befragungen kombinierten geschlossene Bewertungsfragen mit offenen Feedback-Möglichkeiten. Dabei wurde bewusst darauf geachtet, kritische Zeitpunkte wie Monats- oder Jahresabschlüsse zu vermeiden. Bei fehlenden Rückmeldungen erfolgte ein freundliches Nachfassen – ein pragmatischer Ansatz, der die hohe Response-Rate sicherte.

Die Erkenntnisse aus dem Change Readiness Assessment dienten als Basis, um Change Maßnahmen zu identifizieren und gezielt nachzusteuern. Die regelmäßigen Puls-Checks ermöglichten es, die Stimmung im Projektverlauf kontinuierlich zu monitoren und bei Bedarf zu reagieren. Die Change Readiness konnte so durch gezielte Maßnahmen sukzessive gesteigert werden.

Change Impact Analyse: Von Signavio bis zum Business Action Plan

Die Erfassung der Change Impacts begann in den Prozessworkshops. Basis bildeten die SAP Best Practice-Prozesse, die in Signavio modelliert wurden. In Workshops mit Key Usern wurde dokumentiert, wo Prozesse vom Standard abweichen und welche Veränderungen sich daraus ergeben.

Antje beschrieb den mehrstufigen Prozess: Nach der initialen Erfassung in Signavio erfolgte eine Qualitätsprüfung durch das Change-Team. Dabei wurde unterschieden zwischen echten Change Impacts und reinen Gaps, die als Customizing-Anforderungen behandelt wurden. Die validierten Change Impacts wurden anschließend in einem detaillierten Excel-Template dokumentiert.

Jeder Change Impact erhielt eine eindeutige ID, eine verständliche Beschreibung, die Zuordnung zu Abteilungen und Prozessschritten sowie die Benennung eines Process Owners aus den Template-Ländern. Zusätzlich wurde erfasst: der konkrete Impact, die Ist- und Soll-Prozesse, organisatorische Auswirkungen, das betroffene Volumen sowie die Bewertung der Schwere durch das Business.

Insgesamt wurden 60 Change Impacts identifiziert. Die Hälfte davon wurde als positiv bewertet – Verbesserungen, die das Business als echten Mehrwert erkannte. Die andere Hälfte erforderte intensivere Auseinandersetzung, wobei drei besonders kontroverse Themen in separaten Cluster-Workshops behandelt wurden.

Business Workshops: Vom Impact zum Action Plan

Ein zentrales Element bildeten die Business Workshops mit dem gesamten Team aus Key Usern der Template-Länder. In gemeinsamen Sessions wurden 57 der 60 Change Impacts besprochen. Die drei besonders diskussionsintensiven Themen erhielten dedizierte Cluster-Workshops – eine pragmatische Entscheidung nach der „Slice the Elephant”-Methodik, um die Gruppe nicht aufzuhalten.

Frank ergänzte, dass Changes ohne größere Auswirkungen auf Arbeitsebene entschieden wurden. Bei Changes mit signifikanten Konsequenzen erstellte das Projektteam ein Key Decision Document mit Vor- und Nachteilen verschiedener Optionen. Diese wurden einem neu eingerichteten Design Authority Board vorgelegt, das die finale Entscheidung traf.

Aus jedem Change Impact entstanden typischerweise vier bis sechs Business Actions mit konkreten Maßnahmen wie Training, Kommunikation oder organisatorischen Anpassungen. Jede Action erhält einen Owner und ein Fälligkeitsdatum und wird hinsichtlich ihres Status verfolgt.

Der Faktor Mensch: Emotionen und Erwartungsmanagement

Ein interessanter Wendepunkt trat im Februar ein, als das Key User und SAP Consultants Training stattfand. Bis dahin relativ neutral bewertete Change Impacts wurden dabei real erlebbar und damit auch die Frage „Wie mache ich das jetzt wirklich?

Das Team reagierte darauf mit auch mit kreativen Kommunikationsansätzen. So wurde das Maskottchen „Gustav Lars” entwickelt, der über sein „Karotten-Business” im SAP-System berichtete. Dieser niedrigschwellige Ansatz wurde von der Community positiv aufgenommen – Key User schreiben tatsächlich an Gustav Lars Mails. Obwohl die Idee eines Maskottchens anfangs als „cheesy” empfunden wurde und Bedenken bestanden, wie dies bei seniorigen Mitarbeitern ankommen würde, erwies es sich als erfolgreich.

Frank betonte die Bedeutung des Erwartungsmanagements: „Wir haben Druck rausgenommen, Angst rausgenommen.” Die Botschaft, dass niemand am Go-Live-Tag alles perfekt beherrschen muss, reduzierte Widerstände merklich. Neben Gustav Lars setzt das Team auf regelmäßige Newsletter für transparente Kommunikation. Bei erkennbaren Konflikten oder Ablehnung wurden Einzelgespräche geführt, um Menschen ernst zu nehmen und individuell abzuholen.

Technologie-Stack: Die SAP Transformation Suite im Einsatz

GLS aktivierte für das Projekt die gesamte SAP Transformation Suite. Die Projektsteuerung erfolgt über Cloud ALM, die Prozessmodellierung und Change-Dokumentation über Signavio. Die heterogene Systemlandschaft wird künftig in SAP Signavio Process Intelligence abgebildet, um Prozesse und Systeme systemübergreifend steuern zu können.

Diese Tool-Integration ermöglichte eine durchgängige Dokumentation von der Prozessebene bis zu einzelnen Change Actions. Gleichzeitig stellte es eine Herausforderung dar, Vertreter im Business als Process Owner in die Lage zu versetzen, mit den Tools umzugehen – eine Aufgabe, die besonders im Rollout relevant wird.GLS hat .

Toolsuite von GLS

• SAP S/4HANA, Release 2025,
• SAP BTP mit System Integration zur Anbindung der 250 Legacy-Systeme,
• SAP Signavio für die Prozessmodellierung
• SAP Cloud ALM für Status Management und -Progress, Defects, Testing etc.
• SPA LeanIX

Stakeholder-Management: Die Überzeugungsarbeit

Eine häufige Frage aus der Community richtete sich an die Überzeugungsarbeit im Management. Wie kann man das Management überzeugen, in Change Maßnahmen zu investieren?

Frank betonte als wichtigen Punkt den Perspektivwechsel weg vom IT Projekt hin zum Business owned Projekt: damit ist es auch keine Änderung, die von der IT kommt, sondern eine Änderung, die vom Business kommen soll. „Das ist Euer Projekt“. Das Business muss also motiviert werden, jahrelang etablierte Arbeitsweisen zu hinterfragen, was nicht von alleine geschieht sondern unterstützt werden muss. Change Management schafft die notwendigen Räume und gibt Menschen die Möglichkeit, sich auszusprechen und Bereitschaft für Veränderung zu entwickeln.

Die frühe Einbindung durch Präsentationen neuer S/4HANA-Funktionalitäten in großen Runden mit 50 bis 60 Teilnehmenden schuf bereits vor dem offiziellen Projektstart Akzeptanz. Diese Investition in die Vorbereitung erleichterte später die Gewinnung von Fachbereichsmitarbeitenden für das Projekt.

Standardnähe als Erfolgsfaktor

Die Frage, wie GLS es schaffte, nah am SAP-Standard zu bleiben und das Business davon zu überzeugen, wurde mit einem klaren Ansatz beantwortet: Die SAP Best Practice-Prozesse dienten als Ausgangspunkt. In den Workshops wurde konsequent gefragt: „Wo passt es nicht?” Statt Anpassungen zu suchen, mussten die Template-Länder begründen, warum eine Abweichung notwendig ist.

Diese Umkehr der Beweislast – nicht der Standard muss gerechtfertigt werden, sondern die Abweichung davon – führte zu einer deutlich höheren Standardkonformität. Unterstützt wurde dies durch das Bewusstsein, dass das alte Template aus 2002 stammt und die Bereitschaft für Neues entsprechend größer war.

Der Template-Ansatz half zusätzlich: Statt eine Lösung für ein einzelnes Land durchzusetzen, wurde zunächst der kleinste gemeinsame Nenner für alle Länder definiert. Dies schuf eine Vorakzeptanz für die späteren Rollouts. Die Botschaft war klar: Was im Template entschieden wurde, wird nicht mehr diskutiert. Lokale Abweichungen werden dann in den Rollouts mit den jeweiligen Ländern abgestimmt.

Lessons Learned und Ausblick

Die Session zeigte verschiedene Change Management Ansätze bei SAP S/4HANA-Transformationen. Die Kombination aus quantitativen Assessments, detaillierter Impact-Analyse und strukturierten Business Workshops versucht Transparenz und Verbindlichkeit zu schaffen.

Besonders wertvoll erwies sich die Erkenntnis, dass Change Impacts erst im Moment der realen Systemnutzung ihre volle emotionale Dimension entfalten. Entsprechend muss Change Management auch nach dem Key User Training weitergehen und darf nicht als abgeschlossen betrachtet werden.

Die pragmatische Herangehensweise zeigt, dass methodische Strenge und kreative Flexibilität sich nicht ausschließen, sondern ergänzen können.

Für die anstehenden Rollout-Phasen ab Mai mit Spanien, Portugal und Irland wird die GLS Group die etablierten Mechanismen weiterführen und anpassen. Die Change Impact Bewertungen werden mit den Erfahrungen aus dem Template-Rollout kontinuierlich aktualisiert, da sich die Einschätzungen mit zunehmendem Reifegrad der Organisation verändern.

Häufig gestellte Fragen

Frage: Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Change Impact Analyse?

Antwort: Bei GLS begann die Erfassung bereits in den Prozessworkshops während der Template-Design-Phase. Wichtig ist, dass die Prozesse bereits konkret genug modelliert sind, um reale Veränderungen identifizieren zu können. Die Erfahrung zeigt: Eine zu frühe Analyse in der Explore-Phase kann zu vage bleiben, da noch nicht klar ist, wie die Prozesse tatsächlich umgesetzt werden.

Frage: Wie lange dauert die Durchführung eines Change Readiness Assessments?

Antwort: Ein vollständiges Change Readiness Assessment mit surveybasierten Umfragen, Auswertung und Ableitung von Maßnahmen benötigt bei GLS mehrere Wochen. Die eigentliche Befragung läuft über einen begrenzten Zeitraum, wobei auf günstige Zeitfenster geachtet wird. Die Puls-Surveys als kürzere Folgebefragungen lassen sich deutlich schneller durchführen und dienen dem kontinuierlichen Monitoring.

Frage: Welche Tools werden für die Change Impact Analyse konkret eingesetzt?

Antwort: GLS nutzt die SAP Transformation Suite mit Signavio für die Prozessmodellierung und die initiale Erfassung der Change Impacts. Nach der Qualitätsprüfung werden die validierten Impacts in ein detailliertes Excel-Template überführt, das alle relevanten Informationen wie ID, Beschreibung, Prozess-Owner, organisatorische Auswirkungen und Bewertungen enthält. Für die Projektsteuerung kommt Cloud ALM zum Einsatz, ergänzt durch Tools wie PowerPoint für Dokumentation/ Präsentation und Mentimeter für Befragungen.

Frage: Wie werden Entscheidungen bei kontroversen Change Impacts getroffen?

Antwort: Bei signifikanten Veränderungen erstellt das Projektteam ein Key Decision Document mit verschiedenen Optionen samt Vor- und Nachteilen. Diese Dokumente werden dem eigens eingerichteten Design Authority Board vorgelegt, das auf C-Level-Ebene die finale Entscheidung trifft. Dieser strukturierte Ansatz verhindert endlose Diskussionen und schafft Verbindlichkeit.

Die nächste Kaffee-Ecke findet im April statt. Meldet Euch gerne auf unserer Registrierungsseite für die Learning & Change Kaffee-Ecken an.